对于企业领导者来说“管理就是决策”，无论是重大战略决策还是高管的提拔任用，大大小小的决策都会影响到企业的运作和发展。因此，衡量一个领导者成功与否的重要因素之一就是决策能力。决策能力是领导者知识结构、思维方式、判断能力等方面的综合表现。
冒险但不莽撞的决策
很多处在创业阶段的公司都是依靠创始人的商业敏感和执行力来推动企业发展的。做出有效决策的前提是领导者能够从纷繁复杂的信息中提炼核心要素，并形成独特的洞察。Hay ( 合益) 集团(Hay Group) 大中华区副总裁陈雪萍把这一过程总结为3I：即informatio（n信息）、insight （洞察）、implication（应用）三个阶段。陈雪萍说：“对于领导者来说，关注和收集信息应当成为一种习惯。但是信息对所有人都是公开的，如何能从获取的信息中马上判断其本质是什么，就是所谓‘远见卓识’的领导者能力。对事情有了跟别人不同的看法还不够，还要能够为公司所用，就是‘应用’，看这些洞察是否有助于增加公司业务、为客户带来新价值、提升核心竞争力。”
即使被称为“超级战士”的京东商城创始人刘强东也说过：“我喜欢冒险，但不是盲目冒险，方向盘在我手中。”2004 年，京东网络商城和线下的实体店都在做，而且连锁店占到公司销售额的90%，利润的95%，线上只占5%。但是刘强东冒险变革，决定关闭实体店，京东彻底转型做电子商务。这个决策不可谓不惊险，但支撑这个决策的其实还有数据。京东的后台数据显示，京东电子商务全年销售额的月度环比增长曲线很“震撼”：尽管网上业务几乎不赚钱，但订单月负荷增长率达到26%，即一年增长16 倍。后来京东商城的发展证明了刘强东大胆决策的正确性。关闭12 家连锁店花了约半年时间，2005年底，京东线上收入3000 万，比2004 年增长200%。京东自建物流配送团队，当时也引起业界轩然大波。刘强东的这一决策同样是在分析了京东全年的数据基础上做出的。如果不自建物流团队，以当时京东销售额的增加，70%的订单就有可能因为物流局限而“跑”掉。人们常说，坚定与鲁莽之间只有一线之隔，能让后者变为前者的转化剂就是“远见卓识”的判断能力。
集体决策丧失效率？
在对领导者能力的测评中，把其行为风格按照工作导向、人际导向以及行动快慢等维度分为四类，其中在工作导向的象限中，又分为快速决策（CT）和理性决策（CH）。韬睿惠悦人力资本咨询中国区副总经理王少晖指出，一般快速决策风格的人在企业遇到重大危机事件时很有价值，而理性决策者因为需要分析、论证和管控风险，决策速度会比较慢。如果这两类人的特质能够结合，对于决策本身是比较高效的。然而，陈雪萍认为，随着企业的发展成熟，经营环境越来越复杂，领导者要做出有效的决策仅仅依靠一个人的力量是不够的，集体判断和决策可以让大家更好地达成共识，利于执行，从而提升整个团队的战略思维，因而有更大的价值。
但是，1 号店董事长于刚曾经撰文阐述过这样的观点：“决策速度比质量更重要。”在他看来，互联网时代，产品更新换代频繁，市场瞬息万变，如果需要大量的分析和讨论来得到最优的决策，在执行决策时发现机会已不再，时过境迁，高质量的决策也就没有意义。那么决策速度和质量（有效性）是否真的不可两全呢？
陈雪萍说：“大多数人认为集体决策比单一决策速度要慢，因为要商议，决策下来可能没有负责者。其实，集体领导，速度跟有效性并不矛盾。有一些集体决策是非常有效也是很快的。而有些快的决策未必是有效的，可能是鲁莽的拍脑袋。”要想既能及时把握商机，又能快速决策：首先要随时随地抓商机，使决策层成员养成每天进行信息识别提炼的思维习惯，不仅能够及时把握商机，甚至还可以对市场进行预测；其次，通过集体决策可以锻炼成员的全局观、远见、战略思维，打造团队整体领导力，比如华为实行的轮值CEO 制度；第三，严谨的决策流程可以提高效率，比如讨论要有主题，在各个议题下有决议；最后，决议要设定负责人，让讨论结果落地，这样可以把决策和执行一步到位，也避免了执行人因为没有完全理解决策而导致的偏差或错位。
治理结构保证决策权
企业在小的时候通常由一把手拍板决策，但随着规模的扩大、制度的健全，特别是引入风险投资或上市后，企业决策也就不是创始人或某一个领导者的事情了。这时候治理结构的重要性就凸现出来。
万通集团董事长冯仑曾说，决策问题最重要是治理结构和沟通要做好。治理结构规定了决策者、监督者的地位，对企业决策有着制度保证。拿京东来说，从首轮入股的今日资本开始，刘强东就在合同中约定：“我永远要在董事会占有多数席位。我有充分的自信带领公司前进，我不相信哪个投资人能取代我把这个公司办得更好。我要控制董事会。”这为刘强东今后在战略决策方面不受资本限制和约束打下了基础。投资人反对扩张品类，刘强东扩了；投资人反对自建物流，京东还是建了。因此通过合同来规定决策权对于创业者来说至关重要。
