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战略决定结构,结构决定人力资源效率

2016年05月02日 浏览:293 评论:0
  • 作者:文跃然,华夏基石e洞察智库撰稿人,华夏基石领衔专家,中国人民大学教授
  • 文字整理/编辑:张晓倩
  • 华夏基石e洞察原创,如需转载请通过向华夏基石e洞察公众号后台申请授权

 

我们经常会这么组合:一个技术很厉害的人,找一个产品经理跟他搭配,再找一个项目经理管速度。但问题是他们三个人无法配合在一起。怎么解决这个问题?创业公司的产品经理也好,技术总监也好,一定是复合型的人才,应该更强调商业模式的能力,而不是技术能力。

做一把手的要知道资源和产品开发速度之间的互动。有一本书《价值观的力量》,里面讨论了CEO和技术总监怎么分裂的:技术总监总是从技术的角度想问题,而且没有时间边界;总裁认为一个时间段出一个产品,市场验证反馈再改。后来因为交流不清楚,解雇技术总监。技术总监的好坏,在某种意义上决定产品能不能成功,产品能不能成功基本在一定程度决定企业能不能走得出去。

  • 人力资源三件硬手段:薪酬管理、绩效评估、人员重新配置能力

周期管理的核心,管理的本事就是花一定的钱,产生尽可能多的绩效。但是用什么样的方法投入2500万就可以产生确定的绩效呢?创业公司的人力资源管理以两个前提条件进行拓展:一个是资本,第二就是资本用在哪里。第二点是不能含糊的,不是有了绩效再付钱,大部分的钱是在有绩效之前付出去的。所以人力资源管理的出发点,其实就是薪酬管理、核心人才管理。

人力资源管理有六大板块:人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理。德鲁克说过,这么多的管理理论里面只有一个最有用——泰勒的科学管理原理,即完成目标的方法和真正取得的结果。其实,人力资源管理核心是以薪酬管理先支付为前提的产出,把钱支付出去然后获得最大的回报,其他的都是辅助手段。其中,每一个阶段的严格绩效评估最为重要,做创业公司的人经常会忘却这一点。每一个阶段都有目标,定了目标以后就要执行,所以说目标是相对的,执行是绝对的。

绩效管理的核心目的是两个:第一是信号功能,有没有完成任务通过绩效评估发现。第二是人才识别功能,看人用的对不对,不行就换掉人,千万别犹豫。但最好是在招聘的时候多花时间。Google的经验就是把人力资源管理的重心放在人才选拔方面,降低了裁员成本。人力资源管理其实就是三件硬手段:钱投对,绩效跟上,人员重新配置能力要强。

  • 高层的绩效管理应该向非人的因素要绩效

关于执行的思考,到底怎么做执行、追求高绩效的呢?第一,治理结构设计得好。现在很多失败的企业,源于股权结构设计不好。第二就是资源有效使用。2009年我自己做公司,第一个措施是做一个月的计划,每一周要做什么都写清楚,然后就坚定不移地执行。这是学联想的做法,联想有一个说法是事先想透,执行中不走样。还有一个说法是复盘,执行过程中回头看出了什么样的问题,再去总结,但是这个总结不是过程摇摆,而是一个阶段计划执行后总结。

计划和执行是我早期管理企业的时候特别强调的一件事情,强调这件事本身就是方法论。一件事做不成有一万个理由,一件事做成有一百个方法,不要把时间浪费在讲理由上,应该把时间放在找完成任务的方法上。韦尔奇说过,方法的东西是没有边界的,所以他管理的核心就是无边界管理。后来发展到极致,所有的问题都可以解决,只是没有找到方法而已。方法和原理的存在不用怀疑,但是后来我发现一个事实,人与人是有巨大差别的,你可以做到的事情,千万别相信别人也可以做到。不承认人的差别进行管理,往往会犯错误的,一味强调方法论其实是忽略人的差别。

把方法的普遍性和个人的差异性综合考虑之后,我们提出了个人能力组织化的概念。个人能力是“我”自己的能力,如果大家都向“我”学习,就有可能会形成组织能力。组织能力第一阶段就是共同的愿景,共同的行为准则,就是大家愿意做,愿意和这个企业一起走。契约精神最重要,人与岗位其实是一个契约关系。第二个阶段是共识,第三个阶段是共识变成大家的行为准则。

但后来发现,个人能力组织化基本上是不成功的。我就想人在企业管理过程中真的那么重要吗?后来的结论是:人没有那么重要,我们把人看的太重要了往往会犯错误。绩效管理,特别是高层的绩效管理应该用非人的因素去要绩效。“非人绩效”的意思就是有一种绩效是不需要依靠人的,我们的绩效管理应该朝着这个方向努力。什么样的绩效不依赖人呢?创新,有技术创新,也有商业模式的创新,创新是绩效的第一大来源。

我把绩效分成了层级,最低的绩效层级来自人的努力,最高的绩效层级是创新,中间的层级包括组织结构改变和领导力等。创新、组织构架变化、领导力的变化,是大绩效的来源;人的辛苦是小绩效的来源,高层的绩效管理善于向非人的要素要绩效。一家公司一开始一百个人,六年后还是一百人,人数不变,但是变化的一定是公司的质量。还是这么一些人,甚至每天的工作时间减少了,但是公司价值更大,聪明工作胜过辛苦工作。

  • 成功不能依靠天才,要依靠规律

2013年我开始思考创意执行力。创新的时候执行力是一个大问题。乔布斯要做Ipad的广告,用的是美国最好的创意总监。这个创意总监按照自己的想法把ipad广告搞出来,乔布斯说不对。创意总监问乔布斯要的东西是什么,乔布斯说我不知道,你做出来我就知道。创意的最初连自己也不知道要什么,很难让人家执行。但是创新是最大的绩效来源,创新到有结果的时候才能说成功,创新必须要执行。流程清晰的执行不难,难的是创意执行力。

所有的新事物本质上和旧事物是一个执行原理,都要分成结构分门别类的处理才能把这件事情做成。这个可能是我管理思想飞跃的大认识。我有这样的认识,即一件事的方向选择没有绝对正确,如果说执行到位的话,那么你可以把一件错误的事做正确。错误的事情做正确,靠的是执行中的修正,不断寻找新方向。修正是规律,直觉是天才。特别是创业公司的成功不能依靠天才,要依靠规律。我比较相信明茨伯格关于战略选择的说法,战略选择是对环境的正确反应。修正能力才是最重要的能力,而不是一眼看到底。

  • “决策结构理论”:战略决定结构,结构决定人力资源效率

我后来有一个结构理论:Y是一个结果,X1是一个条件,X2是一个条件,X3是一个条件,Y=X1+X2+X3,可以满足这些X,找到这些X可能决策就是对的。我把我的理论叫“决策结构理论”。决策不是对结果进行决策,重点是对产生结果的条件进行决策,结果是满足条件之后的总和。我最大的目标是做农场,依照这个“决策结构理论”,我把农场定义成三个条件:第一,一个我心目中最美的农业基地,租了二千亩的地,不撒农药,不施化肥,每年的费用可以从销售中满足。一方面让它好看,另外一个方面要让它自我平衡,建一个美好的基地。第二,一个很好的农业电商。第三,一个智能工厂。我的农场成功变成二千亩好看的基地,全国有影响力的农产品电商,再加上一个智能工厂。

这样的决策结构对执行有什么帮助?我会把农场分为三个部门:基地部门、智能工厂部门、电子销售部门。所有复杂的事只要可以找到条件,变成结构的构成部分,最后朝着三个方面努力,把每一个部分都弄得很丰满,这件事就可以做成。结构离结果最近。分门别类是解决复杂问题的钥匙,只要分门别类就没有复杂的问题处理不了。美国的一本书《创业那些事》结论说:搞企业不能依靠人,要依靠一架机器。我做的就是一架机器,三个部门下面有三个小部门、四个层级。战略决定结构,结构决定人力资源的效率。把公司分成了几块,每一块下面分多少岗位,分多少层级;当我们把这个结构划出来的时候,对每一个领导者的要求确定了,对每一个领导者下面的层级要求随之确定。创业要成功一定要学会利用结构来产生绩效,而不是光靠人产生绩效。

现在把人力资源管理看成是周期的事情。不能以为你建立了这架机器就一成不变,因为这是周期性的,三年是这样,过了三年是另外的样子。创业公司需要用结构来完成自己的任务,但是有一件事一定要注意,创业公司的结构往往是短暂的、临时性的、变化的,学会变化地使用结构很关键。所以创业公司的人力资源管理,经常是项目管理,项目管理是一个临时性的组织结构,可以依据形势变动更新。

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